Forrás: „But what can be done about our bosses” / Maurice B. Line.
In: Library Management 97 (1896) 3 p. 32-37
A világ számos részén tartottam már menedzsmentszemináriumot – elsősorban könyvtári középvezetőknek. Ilyenkor gyakran azt tapasztaltam, hogy a humánerőforrás-menedzsmentet – melyet úgy tűnik, egy szintre helyeznek az állománygazdálkodással – más témákhoz képest mindig nagyobb érdeklődés övezi. A személyzet motiválása és bevonása iránti igény feltűnő: a hozzászólásokban gyakran felmerülő probléma a demotiváció és a döntésekből való kirekesztettség. Az előadások végén azonban szinte mindig megjegyzi valaki: „Mindent értünk, és teljesen egyetértünk önnel, de mit tegyünk a főnökkel?”
Azt szoktam válaszolni, hogy a személyzet – legyen bármely hierarchiai szinten – sok mindent tehet önmagáért, és néha hozzáteszem, hogy van, mikor alkalmanként a beosztottak (igaz, nem tudatosan) a főnök feltételezett ellenállását tehetetlenségük mentségeként hozzák fel. De nem mindig vagyok teljesen meggyőződve erről, és tény, hogy a főnők segítsége és szimpátiája nélkül eléggé korlátolt lehetőségeik vannak a frusztráció kezelésére.
A bevezető sorok után a főnökről talán emberevő óriás képe rémlik fel, egy mini Robert Maxwellé, aki irgalmatlanul hajtja a beosztottakat, uralja az egész rendszert, mindent és mindenkit ellenőriz, akárcsak egy koncentrációs táborban. Talán valóban fennmaradt még néhány ilyen ember, de szerencsére 'kihaló fajról' van szó. A főnök-problémát azonban ennél tágabban kell értelmezni. Tény, hogy a főnökben nem eléggé tudatosul hatalmának nagysága és – akár tetszik, akár nem – még akkor sem, ha mellőzni igyekszik a közvetlen hatalomgyakorlást. Alig van elképzelésük arról, hogy milyen hatással vannak a beosztottakra, illetve a könyvtár egészére. Hajlamosak arra, hogy saját intézményükben álomvilágban éljenek. Figyelmük és erőfeszítésük főként a fenntartó felé irányul, elhanyagolva azt a szervezetet, amelynek vezetésével megbízták őket.
Ezt én állítom, aki valaha három könyvtárban is vezető voltam, több mint húsz évig. Remélem, nem voltam rossz főnök, de az utóbbi hét évben szerzett tanácsadói tapasztalataim felnyitották a szememet, és ma már sokmindent másként tennék. Miért van az, hogy még a legjobb főnök is híján van a jó személyzeti vezetés képességének? És miért van az, hogy a legrosszabbak olyan sok kárt okoznak?
Tekintsük át a vezetővé válás ösztönzőit. – Az egyik vezetői motívum az az őszinte meggyőződés, hogy vezetőként olyasmit tud majd tenni, amire alacsonyabb szinten képtelen lenne. Ez készteti a jó képességű embereket a vezetéssel járó felelősség vállalására. Egy másik, de jóval kevésbé nemes ok az önteltség, mely például abban fejeződik ki, hogy különféle bizottságban magára vonja a figyelmet. Könnyen elképzelhetjük a főnököt, amint léggömbként, önteltséggel telve emelkedik egyre feljebb. További – egy gyengébb és általában nem tudatosuló – ösztönző a bizonytalanság-érzés, melyet az illető mások feletti hatalmi pozíció által igyekszik kompenzálni. Sok diktátor igen bizonytalan volt, és méginkább azzá vált hatalomra kerülésekor, elszigeteltségének növekedését és mások általi fenyegetettségét érezve. Kevésbé gyakori tényező a mások irányítására való törekvés és az, hogy a legtöbbet hozza ki belőlük. Valójában a mások feletti hatalom kompenzációt jelenthet az együttműködési képtelenségre. Nagyritkán az is előfordul, hogy valaki azért akar vezető lenni, mert elvesztette a többiek iránti érdeklődését.
Bizottságok vagy egyéb kinevezések is eredményezhetnek rossz főnököt. A bizottságok ugyanis gyakran nem tudják pontosan, mit is akarnak, és nem sokat tesznek a tényleges célok eléréséért. A bizottság sokkal inkább szolgaként, mint erős főnökként viselkedik – vagy ha mégis erős főnökként teszi dolgát, akkor az együttműködés látja kárát. A bizottsági tagok általában keveset tudnak vagy tapasztaltak menedzsmentből, így nem is meglepő, ha hibát követnek el. Mindenesetre egy bizottsági interjú aligha megfelelő módszer egy leendő főnök adott munkakörre való alkalmasságának megállapítására.
A vezető eleinte talán sokmindent tud a főnöki lét dolgairól, de gyengéi idővel általában növekednek. Ha például távolságot tart beosztottaitól, vagy nehezen teremt kapcsolatot velük, akkor egyre inkább elzárkózik előlük. Ha öntelt, akkor e tulajdonságát az irányában megnyilvánuló tiszteletadás csak tovább erősíti. Ha bizonytalan, akkor ragaszkodik a hivatali külsőségekhez és tartózkodó a beosztottakkal. Örömmel lesz tagja számos külső bizottságnak és testületnek, amely a fontosság érzését kölcsönzi, kellemes és igazolt időtöltést biztosít ahelyett, hogy könyvtárát próbálná menedzselni. A külső bizottságokban és testületekben töltött idő lassan meghaladja a könyvtáron belül töltöttet. Ez azonban még nem lenne baj – hiszen van főnök, akinek puszta távolléte is nagyon hasznos és költséghatékony dolog – hátrány azonban, hogy távollétében nem lehet fontos döntéseket hozni, és ha olyan a természete, akkor visszatértekor mindent felborít.
A főnököt általános elszigeteltsége hajlamossá teszi az önáltatás számos formájára. Általában úgy véli, hogy az általa vezetett egység jól működik, csupán valamivel több pénzre lenne szükség. Szerinte a beosztottak elégedettek (leszámítva a néhány nyughatatlant és bajkeverőt), a munkatársak szeretik, sőt csodálják is őt. Az épületben sétálva azt gondolja, hogy az emberek örömmel látják őt. Szerinte egészen megváltozott a könyvtár, mióta ő van ott. Lehet, hogy ezekben az állításokban van igazság, de ha így van, ha úgy, a főnök hajlamos hinni bennük. Ezek a hitek azonban aláaknázzák a sokszor gyenge lábakon álló önismeretet. Nagyon őszintének kell lennie ahhoz, hogy felismerje esendőségét, és hogy itt-ott elkövetett hibáit beosztottai előtt is beismerje.
Sajnos a főnöknek elég nehezen juthat tudomására, miként is tekintenek rá mások, és hogy mi az, amit rosszul tesz. Senki sem mondja el neki, még akkor sem, ha az illető egyébként jó barátja. Tehát senki, kivéve a tanácsadó (akire még visszatérünk). A főnök tehát hajlamos abban az illúzióban ringatni magát, hogy beosztottai nyitottak vele szemben, hiszen például múltkor egy bizonyos ügyben nem értettek vele egyet. Mindazonáltal az ilyen, viszonylag kis kritika nem azt jelenti, hogy bíznak is benne. Tény az is, hogy a főnökkel szemben táplált leggyakoribb érzés a bizalom hiánya. A másik az, hogy a főnök sem bízik meg munkatársaiban.
Lojalitás pedig csak a bizalom talajáról fakadhat. Emlékszem, egyszer egy főnök azt mondta nekem, hogy látja, mit is kellene változtatni, de meglévő beosztottaival semmire sem jut. Ehhez persze tudni kell, hogy tizenöt éve volt ott vezető, a legtöbb beosztottját ő vette fel, illetve tartotta ott. Továbbá elég otromba dolog a könyvtár komoly hiányosságaiért a munkatársakat hibáztatni. De a főnök – függetlenül ettől – ilyen hozzáállással alig várhat el lojalitást beosztottaitól. (A konkrét esetben a munkatársak lényegesen lojálisabbak voltak, mint ahogyan a főnök gondolta volna.)
Sokszor a legjobb főnök sem veszi észre, hogy uralkodik ahelyett, hogy irányítana. Voltam olyan megbeszélésen, amelyen a főnök gondolatainak felvázolásával kezdett, majd azon csodálkozott, hogy milyen mérsékelt volt a reakció. A főnök ugyanis ilyenkor általában olyan dolgot vet fel, amelyen több napon át gondolkodott. A jelenlévők pedig általában vagy nem tudnak elég gyorsan gondolkodni (pl. nem áll módjukban jegyzetelni), vagy nem akarnak a felettessel konfrontálódni. Ha pedig a főnök helyettük gondolkodik, akkor meg miért is aggódjanak? Sem benne, sem hallgatóiban nem tudatosul ez a helyzet, és ezért nehéz változtatni. (Bevallom, magam is ezt tettem, és eszembe sem jutott addig, amíg egy tanácsadó fel nem hívta erre a figyelmemet – saját főnököm jelenlétében.)
A legtöbb vezető abban a hitben él, hogy delegál, pedig csak az elvégzendő feladatot osztja lejjebb anélkül, hogy felelősséget is adna hozzá. A kettő között pedig hatalmas a különbség. A beosztottak a vezetőtől irányítási képességet várnak el, nem pedig utasítások sorát. Ennek ellenére legtöbbször az utóbbit kapják.
A felsővezetőket sokféleképpen osztályozhatjuk. Az itt következő lista nem csupán karikatúra; a jellemek felerősítése és a karakterek megvilágítása által sokmindent leleplezhetünk.
A típusok vég nélkül folytathatók. Kevés közöttük az igazán visszataszító egyéniség, de sokuk hajlamos arra, hogy megsokszorozza a már meglévő gondokat. Néhány főnökre egyszerre több típus is illik, például ismertem valakit, aki egyszerre volt tyúkanyó, szélkakas és paranoiás Baudelaire.
A gyakori hibákat illetően hasonló listát írhatunk:
Gyakori hiba az intellektualizmus is. A tudós főnök inkább elméje pallérozásával, mint az emberek menedzselésével foglalkozik. Sokszor még a felettes szerv képviselőit is elkápráztatja. De túl azon, hogy elhanyagolja a vezetést, még 'pozitív fogyatékossá' is válhat, ugyanis – ha nem is tudatosan –, de felsőbbrendűnek láttatja magát, távolról irányít és nehezen megközelíthető. A kimagasló intellektusú emberek (akikből – valljuk be – nincsen túl sok a könyvtárügyben) hajlamosak arra, hogy félelmetes főnökké váljanak. De még rosszabb, ha valakiről csak önmaga állítja, hogy bölcs, vagy ha valaki bölcsként tetszeleg mások előtt.
Még a legjobb főnök is betokosodik, miközben egyre több időt tölt el ugyanazon a helyen, és persze – miközben öregszik. Ritka, hogy előnyére változzék. Az idő múlásával a főnök uralkodóbbá és rugalmatlanabbá, vagy defenzívebbé válik. Egyre kevésbé lesz fogékony az ötletekre és kritikára, és jobban neheztel beosztottai igyekezetére, ambíciójára és képességeire. S ez ellen lényegében semmit sem lehet tenni. Ha a főnök képtelen saját felhalmozott tudására és tapasztalatára építve a napi menedzseri munka stresszét félretéve delegálni, akkor nyugdíjba kell mennie.
A főnök viselkedésével példát mutat más (közép)vezetőknek is. Ők kritizálják ugyan, de hasonló helyzetben ugyanúgy viselkednek. Ez a tény húzza leginkább alá a (nagy)főnök fontosságát. Szeretem a tanácsadást a legalacsonyabb szintű munkatársakkal beszélgetve kezdeni. Amikor először tettem ezt, megdöbbentem, hogy ezeket az embereket a különböző szinteken lévő fónökeik mennyire semmibe veszik. Ahogyan a főnök kezeli közvetlen (középvezető) beosztottait, úgy viselkednek ők is az alattuk lévőkkel. Ezáltal sok energiát, lelkesedést, képességet tipornak el, vagy jobbik esetben takaréklángon használnak – főként az alsóbb szintek munkatársai esetében. Az alulról érkező kérdéseket és javaslatokat elutasítják, és a munkatársak ritkán kapnak érdekes, vonzó és felelős munkát.
Erre nem túl nehéz választ találni. Megkértem a szemináriumaimon résztvevő könyvtárosokat, hogy sorolják fel a felettesek kívánatos és szükséges tulajdonságait. A különböző körökben felvett listákon igen sok volt az egyezés. A legtipikusabbak:
Kétlem, hogy maguk a főnökök alapvetően más felsorolást készítenének, de hogy a felsoroltaknak mennyiben felelnek meg, abban valószínűleg eltérne véleményük beosztottaik ítéletétől.
Érdemes megjegyezni, hogy a beosztottak nem gyenge vagy erőtlen felettest akarnak. Tudják, hogy sokszor szükség van a keménységre. Bizonyos főnökök ugyanakkor azt hiszik, hogy a keménység és a szerénység között semmi kapcsolat sem lehet. A részvételen (azaz a döntésekben való bevonáson) alapuló menedzsment egyáltalán nem könnyű választás, sőt; nehezebb, mint az autokratikus menedzsment – de általában jóval hatékonyabb.
Térjünk vissza eredeti kérdésünkhöz: mit is tehetünk a nem megfelelő főnökkel? Nos, ha a főnök nem hajlandó együttműködni, akkor szinte semmit. Ha a felettes érzékeli, hogy változtatnia kellene stílusán, akkor van remény a fejlődésre – még akkor is, ha nem tudja, mennyit is kellene változnia. De általában nem érez ilyen késztetést. Számos könyvet írtak már a főnök menedzselésének lehetőségeiről, de azok körülbelül annyira hasznosak, mint a macskát ugatni tanítani, vagy mint az oroszlán szelídítése. (Erről az állatról tudnivaló, hogy csak egy bizonyos szintig tanítható, és ha meggondolja magát, akár fel is falhatja az idomárt). Csak olyan kacskaringós utakat javasolnak, mint például elhitetni a felettessel, hogy a mi ötletünket tulajdonképpen ő találta ki.
Ha egy főnök tényleg változni akar, akkor bizonyos fokú alázatra van szüksége – amely többnyire elképzelhetetlen akkor, ha nem érzi biztonságban magát. Csak a magukat biztonságban érző emberek képesek mások javaslatait meghallgatni, hiszen nem érzik méltóságukat csökkenni bármilyen szintű beosztottaik között elvegyülve. Elfogadják, és nem félnek attól, hogy sok munkatársuk jobb, okosabb náluk bizonyos területen; képesek mások képességeit neheztelés és irigység nélkül felhasználni. Ha azonban ilyen a főnök, akkor nem, vagy csak alig kell változtatni rajta. Azt azonban nem lehet elérni – eltekintve bizonyos extra esetektől vagy hosszú és kitartó munkától –, hogy egy bizonytalanságban élő ember váljon öntudatossá.
Mindazonáltal még a változtatás szükségességét többé-kevésbé felmérni képes főnök is csak alig ismeri a változás mikéntjét, és általában az irányban is bizonytalan. Anélkül, hogy tudatosulna benne, ő is rabja az intézményi 'tudattalannak' – akárcsak a személyzet más tagjai. Aki egy évnél többet dolgozott egy szervezetnél, annak már nehéz megváltoztatnia magatartását, nem utolsó sorban azért, mert azidő alatt egy sereg elvárást támasztottak felé, és ezek közül nehéz kitörni.
Egyik kitörési lehetőség a munkatársak bevonása, megkérdezve őket, hogy mit gondolnak stb. – és várni, míg megszólalnak. Ez azonban nem könnyű: ki kell várnia, hogy a beosztott szólaljon meg előbb, amire persze nem lesz könnyű rávenni őket. Korábban említettem, hogy a főnöknek nem könnyű megtudnia, hogy mit is gondolnak róla beosztottai. Ezért nem is érdemes közvetlenül erre kérnie beosztottait, például azért nem, mert sokan úgy érzik, hogy a közvetlen rákérdezéssel inkább biztatást, sőt bókokat vár a felettes. De ahogyan a munkatársak szabadabban kezdenek beszélni, növekszik a bizalom és lényegesen világosabban fognak fogalmazni.
Másik módszer, hogy kikéri saját tevékenységéről felelős beosztottainak (vagy azok egy részének) véleményét egy értékelési mód keretében (feltételezve, hogy van ilyen a szervezetben). Ez a technika is nagy bizalmat feltételez a munkatársak részéről, a főnökéről pedig bátorságot, hogy kérdezzen. Jobb lehetőség a formális főnökértékelési rendszer, amelyet a magánszektorban gyakrabban alkalmaznak, bár még ehhez is nagy bizalom kell.
Mint korábban már esett róla szó, a leggyakoribb nehézséget a bizalom hiánya jelenti. Ezen pedig sokminden múlik. Szerencsére a bizalmat nem nehéz helyreállítani, legalábbis elméletben: a főnöknek meg kell bíznia beosztottaiban, ami majd maga után vonja, hogy majd ők is megbíznak benne. A bizalom kinyilvánítására a munkatársak bevonása teremt lehetőséget.
Ehhez hasonló dolog a munkatársak lazább pórázra engedése vagy a feladatkörök lejjebb adása. Ennek mélyről gyökerező bizalom lehet az alapja, ugyanis ennek hiányában a munkatársak azonnal átlátnak a főnök szándékán. És ezzel visszatértünk ahhoz a tételhez, hogy csak a magát biztonságban érző vezető képes a bizalomra.
Szoktak tanácsadót olyan célzattal is hívni, hogy megváltoztassák a többi munkatárs magatartását. Ha a munkatársak nem mondják el közvetlenül a tanácsadónak, mit is gondolnak a felettesükről (bár ezt sokszor megteszik, még akkor is, ha alábecsüli nézeteiket), akkor biztosan más, nonverbális módon közlik vele. Általában azt tapasztaltam, hogy a munkatársak sokkal jobban megértik a főnök problémáit, mint ahogyan azt a főnök hinné, ráadásul sokszor még segíteni is szeretnének neki. És noha igaz, hogy egy főnök elég sok frusztrációt okoz, mégis ritka irányában az igazi gyűlölet. A tanácsadónak megvan a lehetősége arra, hogy elmondja mindazt, amit a munkatársaknak nem áll módjában – annak ellenére, hogy ők is tudják, hogy mi megy rosszul. Ám sajnos éppen az a főnök vonakodik a tanácsadó bevonásától, akinek a legtöbb segítségre lenne szüksége. (Meg vagyok például győződve, hogy Robert Maxwell sohasem kért fel tanácsadót menedzsment stílusának felülvizsgálatára, és sejtem, hogy mi lett volna, ha mégis megtette volna.)
A főnöknek csak nagyon körültekintően lehet elmondani a megtenni szükséges dolgokat, mivel a főnök nagyon érzékeny teremtés – noha ezt a tényt sokan akarják közülük palástolni némi felületes komolysággal. Még ha tudatosul is bennük, hogy valamit rosszul tesznek, akkor is meglepi őket, hogy min is kell pontosan változtatniuk (a változtatás tárgya esetében általában többes számban kell gondolkodnunk), sőt gyakran el sem hiszik azonnal. Vagy néha sohasem. Még a legmegértőbb és legöntudatosabb főnök sem szeret hallani ezekről, és általában el is zárkózik. Bár később általában visszatér a témára, hacsak a tanácsadó elő nem írja a könyvtár számára a változást a fenntartó megbízásából – mert akkor teljes és folyamatos ellenállást lehet kiváltani belőle. Az egyet nem értő és gyenge lábakon álló főnök ezt akár nyíltan vissza is utasítja.
Nem is várható el, hogy egy főnök hibátlan legyen és nem is érhető el. Ha mégis birtokában lenne az összes kívánatos tulajdonságnak, akkor az lenne vele a gond, hogy munkatársai megrettennének tökéletességétől és hasonló tökéletesség kényszere nehezedne rájuk. Mindazonáltal a fejlődés igenis lehetséges akkor, ha a főnök
Mindezt segíti, ha a főnök elvégez egy személyi SWOT-elemzést, meghatározza és őszintén tekint saját erősségeire, gyengeségeire, az őt körülvevő veszélyekre és a lehetőségeire. És ha elég bátor hozzá, ellenőrizheti a kapott eredményeket néhány őalá beosztott vezetővel.
A főnökön néha csak az elmozdítás segít. Bármilyen imponáló lehet ugyan számára, hogy szervezete, osztálya számára egy frusztrált és alacsony hatékonyságú beosztottak halmaza jelenti az alternatívát, könnyű választani. Nem kell azonban őt teljesen eltávolítani: gyakran van olyan lehetőség, mint például egy kutatói ösztöndíj, amit létre lehet hozni számára. Ez ugyanakkor nagyobb költséget jelent, mint amit a munkatársak megnövekedett teljesítménye ellensúlyozhatna. Ezért a fenntartók még akkor is óvakodnak kemény döntést hozni, ha a főnök 'működése sok kárt okoz, és fejlődésképtelensége is megbizonyosodott.
E javaslatok közül egyik ad választ a munkatársak által gyakran feltett kérdésre, hogy tudniillik mit is tehetnek ők a főnökkel, mivel mindegyikhez a főnöktől vagy a fenntartótól induló kezdeményezésre van szükség. A munkatársak megpróbálhatják ugyan kényelmetlenné tenni az alkalmatlan főnök helyzetét, de nem szabad elfelejteniük, hogy a főnöknek több és nagyobb lehetősége van kényelmetlenné tenni az ő helyzetüket.
Nehézkes és kellemetlen dolog, hogy a munkatársak a fenntartóval tárgyalják meg a problémákat. A főnöknek címzett közvetlen üzenetek eljuttatása szintén frusztrációhoz vezethet, bár ennek a lehetőségét sem szabad kizárni. Mindenesetre önemésztő dolog, ha a munkatársak idejüket és energiájukat panaszkodásra használják. A beosztottak ugyanakkor megfigyelhetik felettesük hibáit, hogy elkerülhessék azokat saját beosztottaikkal szemben, vagy majd később, amikor esetleg ők jutnak magasabb ranghoz, ne tegyék ugyanazt. Egy rossz főnöktől is sokat lehet tanulni (ezt saját tapasztalataimmal is alátámaszthatom), mindaddig, amíg a beosztottak tudják az elkövetett hibákat azonosítani. A beosztottak passzív elfogadó magatartása lesz azonban felelős azért, ha saját tudatalattijukba fogadják a hibás eljárásokat.
Pesszimistának tűnhet ez az írás. De azért van remény is. A főnök hatalma csökkenhet a munkatársak meghatalmazása által, tehát ha a felettes saját maga tehermentesítésére hatáskört és feladatokat ad át beosztottainak. Ennek kényszere többnyire az információtechnológián alapul, amely egyre inkább megköveteli az alacsonyabb szinten történő döntéshozatalt. Az újabb vezetési stílusok is terjedőben vannak, és a fiatal vezetők közül egyre több vett részt valamilyen menedzsment-tréningen. De a legfontosabb, hogy egyre több a példa van olyan jó főnökre, aki a felettes és beosztott számára egyaránt példaképül szolgálhat. Van tehát remény a fejlődésre, ha nem is túl gyorsra.
A szerző egyik korábban magyarra fordított cikke: Hogyan keserítsük meg beosztottaink életét. Letölthető pl.: Magyar Elektronikus Könyvtár, www.mek.iif.hu).
Fordította: Mikulás Gábor
