Vannak, akik szerint a beosztottak jelenlegi munkakedvét azért nem lehet már tovább csökkenteni, mert ők természetükből adódóan alulmotiváltak, vagy inkább, mert felettesük vezetői stílusa ösztönösen és könnyedén kiirtotta belőlük azt a kis törekvést, amely még volt bennük. Meg kell azonban állapítani, hogy a legkevésbé ösztönzött társaság is tovább demotiválható, ha meghatározott erőfeszítéseket teszünk, és megfelelő módszereket alkalmazunk. Cikkbeli tapasztalataimat különféle szintű könyvtárakban, munka közben szereztem, de sok más területről is gyűjtöttem, hiszen a menedzsment mindenütt hasonló. Ezt az írást azoknak ajánlom, akiknek hatalmuk van legyen az bármekkora, sőt azoknak is, akik csak egy beosztott felett rendelkeznek.
Vannak demotivációs tényezők, amelyek nem személyhez kötöttek. Ilyen lehet például az a szabály, hogy egy bizonyos feladat végzéséhez milyen végzettséggel kell rendelkezni. Teljesen mindegy ugyanis, hogy a beosztott képes-e, és ha igen, mennyire képes a feladat ellátására; ha a szükséges minősítéssel nem rendelkezik, nincs lehetőség a támogatására. Ez olyan szabály, amely biztosítja a munkatársak folyamatos alávetettségét. Elöljáróként erősíthetjük ennek hatását azzal, hogy különösen jól képzett munkaerőt helyezünk különösen hozzá nem értők felügyelete alá.
Elérkeztünk az ellenösztönzés speciális módszereihez. Némelyik több-kevesebb tevőlegességet is igényel, így az aktív és a passzív technikák közti határvonal gyakran homályos. Először az aktív módszereket vesszük szemügyre.
Nagyon fontos az, hogy a munkatársakat lehetőség szerint úgy, ahogy vannak, semmibe vegyük. Például, ha reggel meglátjuk őket, akkor folytassuk úgy munkánkat, mintha be sem jöttek volna. Ha pedig már ott vannak, akkor le kell ülni, és úgy kell elkezdeni dolgozni, mintha ott sem lennének. Ha folyosón találkozunk beosztottunkkal, akkor úgy menjünk el mellette, mintha bútordarab volna – Leginkább olyan bútor, amelyik utunkat torlaszolja. (Ismerek egy olyan intézetet, ahol ez a főnök szokása.) Az effektust, amely szerint úgy viselkedünk, mintha beosztottunk nem lenne élőlény, a siker érdekében több héten keresztül kell alkalmazni. Így idővel a munkatársak alávetik magukat ennek a szerepnek, és egyre inkább robotokra kezdenek hasonlítani; élethossziglan csak beprogramozott utasításokat végrehajtva nem is mutatnak majd más életjelet.
Ehhez hasonló módszer, hogy elismerjük ugyan beosztottunk emberi lény mivoltát, de úgy viselkedünk vele, mintha nem tartozna a munkatársak körébe. Ez a könyvtárakban nem is nehéz, hiszen sok olyan olvasó van, akivel össze lehet keverni. Ha megkérdezzük az évek óta ottdolgozó munkatársat, hogy új olvasó-e, és milyennek találja a szolgáltatást, akkor garantálható, hogy – még ha a leghiggadtabb is –, zavarba jön és dühös lesz, különösen akkor, ha a kérdést nagyon udvariasan tesszük fel.
Hasonlóan jó eljárás az, hogy elfelejtjük, vagy egyáltalán nem tanuljuk meg a beosztottain nevét. Rendkívüli hatása van például, ha néhány évi munkaviszony után Mária helyett következetesen, vagy csak úgy találomra Aliznak szólítunk valakit. Értékes vonása ennek a módszernek, hogy – akár az előző – bárki által bevethető. Az igazgató is használhatja, bár az ő esetében megbocsáthatóbb, ha egy nevet rosszul tud, minthogy egyáltalán nem ismer; nagyobb cég esetén az utóbbi még megbocsátható.
Negyedik demotiváló eszköz, hogy úgy reagálunk egy ötletre vagy javaslatra, hogy kapásból elutasítjuk: ezt már kétszer (vagy háromszor, de legjobb: számtalanszor) megbeszéltük.
Semmi esetre se mondjuk, hogy kivel beszéltük meg, vagy hogy elutasíttatott-e és miért, vagy ha elfogadták, akkor miért nem érezteti hatását. A beosztottat kétségek közt kell hagyni. Egy-két hét múlva láthatjuk, hogy az észrevételek száma egyre kisebb lesz, és egy hónap múlva már egy sem fordul majd elő. Arról azonban sajnos nem győződhetünk meg, hogy valóban nincs-e észrevételük a munkatársaknak.
Ha esetleg az egyik beosztottnak jó ötlete támad, és mondjuk véletlenül meghalljuk, akkor kidolgozzuk, és az egész saját hasznunkra felhasználjuk. Mindig ki kell használni ugyanis a munkatársak által kitalált hasznos dolgokat, ugyanakkor őket kell hibáztatni minden baklövésükért. Ez elég elterjedt módszer, aminek következménye – akár a többi hasonlónak – hogy jókora bosszúságot és motivációcsökenést okoz.
Egyszer egy igazgató helyetteseként dolgoztam, aki évek óta vezetette (pontosabban félrevezetette) a könyvtárat. A rendetlenség miatti alig leplezett rosszallásomra elmondta, hogy alkalmatlan beosztottai miatt reménytelen a helyzete, annak ellenére, hogy mindenkit ő nevezett ki, és többségük már tíz évnél régebben dolgozott ott. Nem is olyan nehéz tehát saját vezetési gyengeségünkért beosztottak gyenge képességeire hivatkozni.
Nagyon elterjedt módszer, hogy teljes érdektelenséget mutatunk valakivel, mint emberrel szemben. Nem feltétlenül annyira, hogy ne ismernénk el létezését, hanem egyszerűen csak nem veszünk tudomást róla és gondjairól. Például ha egy kolleganő egyhetes távollét után újra megjelenik, és azt mondja, hogy meghalt a férje, (valószínűleg feltűnik neki, ha még nem tudunk az esetről), akkor egyből mondhatjuk azt, hogy igen elfoglalt vagyok, és éppen azért, mert az ő elmaradt munkáját kell pótlólag elvégeznem. Ezelőtt azonban mondhatjuk azt is: „Hol az ördögbe volt eddig?”. Ügyeljünk arra, hogy egy udvariassági forma se keveredjen mondandónkba.
A mindennapok szintjén lehet például különösen aprólékos munkát kívánó feladatot adni a munkatársaknak, ha szemmel láthatóan szenvednek a hidegtől, vagy nehéz könyveket cipeltetni az emeletre olyannak, akinek éppen most szedték le a gipszet a karjáról… de ezeken túl még rengeteg a lehetőség.
Nem csupán általános udvariasság szabályait kell elhagyni; a dicséretet is mellőzni kell. Kritikánk egyébként nyomatékos legyen és kemény. Kevés olyan demotiváló tényező van, mint a folyamatosan áradó kritika, különösen azokért a hibákért, melyeket részben mi követtünk el. A kiemelkedő eredmények miatt sem szabad dicsérni. Ha azonban a valóban nagy teljesítmény, és nem lehet eltussolni (például, ha egy másik vezető már dicsérte), akkor azt kell mondani, hogy annak a munkának már egy hete készen kellett volna lennie, vagy későbbre kellett volna időzíteni, vagy hasonlót. (Egyszer volt egy főnököm, aki a három variánst folyamatosan alkalmazta.) Gyorsan észre fogjuk venni, hogy nem lesz mit dicsérni, mert egyáltalán nem lesz jó munka, amit elvileg elismerni lehetne. Ez a technika nemcsak demotiváló, hanem demoralizáló is: akin ezt gyakoroljuk, az alkalmatlan lesz a tisztességes munkára, elveszti önbizalmát, olyannyira, hogy akár el is bocsátható. Ebben a szélsőséges esetben rövidesen alkalmunk lesz arra, hogy új kollegán gyakoroljunk.
Ha szidunk egy munkatársat, azt mindig mások jelenlétében tegyük (lehetőség szerint fiatalabb előtt, aki még nem ismeri egészen a kritikát, vagy olvasók előtt), no és hangosan, hogy minél többen legyenek tanúi a megalázásnak. Ezzel elérhetjük, hogy az illető idegességében más hibát is elkövet, további alapot szolgáltatva a kritikához.
Kevésbé eredményes, de szintén értékes módszer a munkatársak összezavarása. Sok variációja lehetséges. Például egyazon személynek egymásnak ellentmondó utasításokat adunk, vagy két személynek ugyanazt a feladatot; de lehet a kettőt kombinálni is. (A korábban említett vezető naponta megtette ezt.) Ha jól sikerül az összezavarás, akkor elég sok alapot szolgáltat a későbbi számonkéréshez, mivel senki sem tudja (mi sem), hogy mi lenne valóban a helyes. A módszer egyik változata, hogy homályos vagy félreérthető utasításokat adunk. További hasznos fortély, hogy magas követelményeket állítunk fel egy ismertetett feladat kapcsán, s közöljük, hogy gyorsan kell elvégezni, ugyanakkor a konkrét időhatárt homályban tartjuk. Arra is van lehetőség, hogy a beosztottakat időről időre cserélgessük; ezt a természetes mozgáson túl mi is előidézhetjük. Egy cégen belül tervezett változással kapcsolatban sohasem szabad a munkatársakkal előzetesen konzultálni. Meg kell próbálnunk kitalálni, hogy ez vagy az mit nem szeret tenni, vagy képtelen elvégezni; s ha sikerült, akkor megbízzuk azzal a feladattal. Ezt bármely szinten meg lehet tenni: különösen hatásos, ha ezt az igazgató teszi, mert akkor ketten érintettek az ügyben: egyik az áthelyezett, másik pedig a közvetlen felettese.
A demotiválás másik nagy segítője a nem következetes viselkedésmód. Korábban emlegetett néhai főnököm gyakran érkezett útjairól a korábban általa említett érkezési idő előtt. Megmondhatta volna ugyan, hogy ténylegesen mikor jön vissza, de nem tette. Módszere nagyon hatásos volt atekintetben, hogy megelőzte távollétéből adódó esetleges semmittevésünket és a könyvtárnak okozott károkat.
Még körmönfontabb demotivációs technika a beosztott udvarias és kíméletes helyettesítése, mindez azonban olyan módon, mintha gyerek lenne, vagy mintha most jött volna a Pápua új-Guinea dzsungeléből. Eszerint mindent aprólékosan és többször egymás után magyarázzunk el. Előnye a technikának, hogy barátságos és segítőkész színben tűnhetünk fel, miközben felruházzuk a munkatársat veleszületett és jóvátehetetlen alsóbbrendűséggel. Egyszerűbb, ha mi vagyunk idősebbek, feltűnőbb azonban, ha fiatalabbként állunk szemben kioktatandó személynél. Még érdekesebb, ha újak vagyunk a könyvtárban, a kollega pedig már régóta ott dolgozik. Szabályosan használva ez a fajta patronálás haragot szül, és végül elég nagy dühöt. Olyan szempontból is demotiváljuk, hogy beosztottunk nem élheti ki ezeket velünk szemben. Az elnyomott düh pedig nagy romboló hatású erő.
A demotiváció passzív módszereit sokszor annyira megszoktuk, hogy már ösztönösek, vagy egyenesen velünk születettek. Egyiket-másikat évek óta használjuk anélkül, hogy rájöttünk volna.
Ide tartozik a homályos munkaköri leírás vagy a szolgálati útvonal, ugyanis a homály bennük olyan mindennapi, hogy ha azt akarnánk, hogy megszűnjenek, akkor azért valamit tenni is kellene. Sokkal jobb úgyhagyni őket, ahogy vannak, így végül senki sem tudja, hogy hol kezdődik és végződik a felelősség, és azt sem, hogy ki kinek tartozik elszámolással.
Érdekes az a játék, amelyben leírjuk magunknak, mit is gondolunk beosztottaink feladatköréről, ezután kérjük (bocsánat: utasítjuk) őket, hogy ők is tegyék meg ezt. Az 50%-os egyezés általában már magasnak számít. Ha rá is jövünk erre, nem szabad semmit sem tennünk ellene. Erre is az vonatkozik, hogy a rendelkezést előzetes egyeztetés nélkül kell bejelenteni, mivel ezek egyedül tőlünk származhatnak. Ez természetesen nem menti meg a beosztottakat attól, hogy felelősek legyenek e csapás következményeiért. A konzultálás elhagyása akkor értékes különösen, ha az eredmény a beosztottakat közvetlenül érinti, és a könyvtárvezetés más szintjeire is hat. Azok között legjelentősebb a demotiváció hatása, akiknek a könyvtárban – mint viharos tengeren hánykódó hajon – fogalmuk sincs, hogy merre is tartanak. A konzultáció azt is jelenti, hogy értékesek a beosztottak szempontjai, és való igaz, hogy van is valami hasznuk, de nem szabad gyanítaniuk, hogy valóban ez lenne a konzultáció oka.
A konzultációban benne rejlik a veszély, hogy a munkatársak bennfentesnek kezdik érezni magukat – azt hiszik, hogy hozzájárulhatnak a könyvtár működéséhez. A bevonás pedig maga az átok a meggyőződéses demotivátor számára. A mi módszerünk pedig az elidegenítés. A beosztottak nagyobb részének egyet kell értenie a konzultáció során, a többieket pedig ösztönözni kell az egyetértésre.
A dolgozók bevonásának mellőzése általánosnak mondható. A főnökök nagy része elég gyakorlott ebben. Módszerünk lehet, hogy a megbeszélés során végigmegyünk az indítványokon, és kikérjük a beosztottak véleményét azokban a kérdésekben, amelyeket már eleve eldöntöttünk. Egy lapot körbeadva leíratjuk azokat a véleményeket, amelyekről nem akarunk hallani. A módszer a beosztottak között rövidtávú lelkesedést okoz, ám gyorsan elpárolog, amikor rájönnek, hogy valóban mi is történt. A következő alkalommal nem kell bajlódnunk azzal, hogy elismételjék gondjaikat; inkább mondjuk el, hogy mennyire nem foglalnak állást és milyen érdektelenek.
Saját munkánkkal való viszonyunk azért fontos, mert – ha tetszik, ha nem – hatással van a beosztottakra. Sem éreznünk, sem mutatnunk nem szabad, hogy lelkesedünk a könyvtárért végzett munkában, mivel ez ragadós lehet. Ugyanígy ragadós a cinizmus, a keserűség és a negatív beállítódás. Együtt lehet említeni ezeket a passzív módszerek alkalmazásával, a bizonytalansággal, ugyanis bármelyik lehet valakinek az alaptermészete, ugyanakkor lehetnek felvehető tulajdonságok is.
Ha az utóbbi érvényes ránk, akkor rövidesen észre fogjuk venni, hogy hozzáállásunk átalakította beosztottaink gondolkodásmódját, és rövidesen elérjük azt az állapotot, hogy az ő hozzáállásuk több keserűségre és cinizmusra ad majd okot. Szintén az aktív és a passzív technikák határvonalára esik maga a példa, amit mi adunk munkánkkal. Ezért érkezzünk rendszeresen késve munkahelyünkre, tartsunk nagy szüneteket, és távozzunk hamar. Ugyanakkor sújtsunk le mindazokra, akik ezt utánunk próbálják csinálni.
Az ellenmotivációs technikának megvan az a hatalmas előnye, hogy szinte kivétel nélkül gyors és látványos eredményt hoznak. Egy jó demotivátor néhány hónap alatt még a látszatra teljesen demotivált beosztottakat is tovább tudja ellenösztönözni. Sőt, minél magasabb szinten vagyunk a hierarchiában, annál többen vannak olyanok, akiket közvetlenül vagy közvetve demotiválni tudunk. A magasabb beosztásban nagyobb lehet a demotiváló technikák választéka, bár az az igazság, hogy praktikák száma gyakorlatilag végtelen.
El kell azonban azt is mondani, hogy rejlenek bizonyos veszélyek is a beosztottak demotiválásában. Egyik az, hogy néha sok lúd disznót győz, és az nem túl felemelő látvány. Gondolnunk kell azonban erre, és éppen ezért több szövevényesebb és kevésbé nyers módszert is ki kell eszelnünk. El kell érnünk, hogy a beosztott sose tudja, hogy milyen hangulatban vagyunk. Ha frusztráltsága elérte a végpontot, már éppen kitörni készülne, akkor találkozzon egy szimpatikus, segítő főnökkel – velünk – aki ellen igazán nem lehet semmi kifogása
Másik veszély, hogy a demotivált munkatársak miatt olyan rossz lesz részlegünk munkateljesítménye, hogy nem kerülhetjük el azt, hogy magunkba nézzünk. Ilyenkor már nem találunk magunk alatt olyat, akit demotiválhatunk. De ez; hogy magába nézzen – ritka esetektől eltekintve – nem történik meg egy főnökkel.
A harmadik gond, hogy a beosztottak, akik már szinte minden érdeklődésüket elveszítették, egyszer kivételesen mégiscsak egyesítik erejüket és egy-két valóban ötletes módszerrel állnak elő. A néhány lehetséges reakció közül ez egyik az, hogy olyan munkára osztjuk be őket, amely jóval teljesítőképességük alatt van, de kellően kimerülnek tőle és alábbhagy tervezgető kedvük.
Ami saját motivációnkat illeti, bizonyosan jelentkezni fog majd a beosztottak állandó és sikeres demotiválás eredményeként. Eljöhet persze egy nap, amikor a beosztottakat már semmi sem ösztönzi, és új munkatársuk sincs, aki dolgozzon. A „nincs többé meghódítható királyság” tünet elég régi, de esetünkben nem a legkellemesebb. Lehet ugyan a velünk egyenrangúakat is demotiválni, ám ez már sokkal nehezebb.
E veszélyektől eltekintve minden esélyünk megvan arra, hogy a csúcsra kerüljünk – nézzünk csak azokra, akik már most ott vannak.
Az előzőeket olvasva rájöhetünk, hogy már haladók vagyunk a témában, és hogy sokkal több technikát alkalmazunk, mint hittük volna. Mindenek ellenére remélem, hogy olvasóm tájékozódhatott az alkalmazható új módszerek felől. Biztos vagyok benne, hogy ezen ismertető után sokkal jobban, időben hatékonyabban tudja majd kifejleszteni saját technikáit is. Tehát kellemes demotiválást! Lehetősége adott: rombolja le beosztottaink morálját, munkáját, boldogságát és magánéletét. Talán még az Év Demotiválója címet is elnyerheti.
(Ism.: Mikulás Gábor)
(Line, Maurice B,: How to Demotivate Staff: A Brief Guide. = Library Management Vol. 13 No. 1. 1992, pp. 4-7)
